Zigging un zoomin: atrodiet sev dažas vadības panākumu metaforas

Manas gandrīz divas desmitgades darbā The Philadelphia Inquirer bija tikko sākušās, kad es pirmo reizi dzirdēju frāzi, kas daudzējādā ziņā izteica gan ziņu telpas stratēģiju, gan tās būtību:

Zig, kad visi citi zags.

Ideja bija vienkārša. Nepārsedziet stāstu, kā to stāsta visi citi; atrodiet leņķi, kas palīdz lasītājam vai skatītājam izjust stāstu pavisam citā veidā.

(Viens no maniem iecienītākajiem zigiem ir izglītības reportieres Lindas Lutones stāsts WBEZ Čikāgā. Laikā, kad 2012. gadā šajā pilsētā notika vardarbība ar ieročiem, kad žurnālisti veidoja tūkstošiem stāstu par upuriem, šāvējiem un policijas centieniem apturēt asinsizliešanu, Linda piedalījās pusaudža bērēs kopā ar vidusskolas direktoru, kura bija redzējusi 27 skolas. esošie vai bijušie studenti nošauti — tikai viena gada laikā. Viņas stāsts iedvesmoja divu daļu sēriju Šī amerikāņu dzīve.)

Mums, Inquirer, redaktora Džīna Robertsa “zig” mantra bija viss, ko jūs vēlaties, lai jūsu līdera komunikācija būtu skaidra, praktiska, iedvesmojoša. Tas mums palīdzēja izveidot kopīgu ziņu telpas valodu. Un ar katru veiksmīgi izpildīto “zig” mantra — un stratēģija, ko tā pārstāvēja — dziļāk iedziļinājās mūsu pieejā mūsu darbam.

Tas arī, kā tas dažreiz notiek, ieguva vēl lielāku nozīmi. Vietnē Inquirer “zigging” galu galā attiecās uz pašu ziņu telpas kultūru, ko izveidoja Roberts un viņa darbinieki.

Vai jūs izmantojat mantras vai metaforas, lai palīdzētu pārvaldīt savus darbiniekus un sevi?

Tiekoties ar žurnālistiem no ziņu dienestiem visā pasaulē, es dzirdu bieži atkārtojamas metaforas. 'Pilna laukuma prese', aizsardzības stratēģija basketbolā, apraksta ziņu telpas reakciju uz lielu stāstu; “ķeksītis” ir stāsts, kas ļoti detalizēti, hronoloģiski, laika skalā atveido notikumu.

Vairākas citas metaforas ir aizgūtas no vizuālās mākslas, piemēram, filmu veidošanas. Un kāpēc gan ne? Tie ir paredzēti, lai palīdzētu mums vizualizēt labas stāstīšanas stratēģijas:

Pietuvināt. Pievērsiet uzmanību kādam varonim vai ainai, koncentrējoties uz mazām detaļām, kas palīdzēs atdzīvināt personu vai vietu.

Pagrieziet kameru otrādi. Tā vietā, lai ziņotu par notiekošo (piemēram, pilsētas domes deputātu debatēm), pievērsiet uzmanību citai, interesantākai tēmai (dusmīgs cilvēks galerijā, stoisks stenogrāfs, apsargs veterāns). )

Paplašiniet leņķi . Pievienojiet stāstam kontekstu, sasaistot darbību ar to, kas notiek.

Visas šīs un citas veiksmīgās metaforas darbojas vairāku svarīgu iemeslu dēļ:

1. To nozīme ir skaidra. Inquirer darbinieki saprata “Zig” un “Zag”. Mūsu zināšanas par kamerām ļauj mums novērtēt, ko rakstniekam nozīmē “tuvināt” vai “paplašināt leņķi”. Maz ticams, ka mantras vai metaforas, kas mulsina, pieķersies.
2. Tie saskan ar citiem ziņojumiem. The Inquirer, kad Roberts mācīja redakcijā zig, bija neveiksmīgs, laikraksts, kas cīnījās par uzticamību pilsētā, kur Philadelphia Bulletin bija cienījams ieraksts. Tātad visa ideja par tendences novēršanu, būt nemierniekiem — ziņkārība, kad citi griezās, — atbilda mūsu paštēlam.
3. Viņu pārstāvētajai idejai ir nopelns. Ir izveidoti daudzi āķīgi saukli, lai palīdzētu pārdot centienus, kas galu galā neizdevās. Lielākā daļa no šiem centieniem un to saukļi jau sen ir aizmirsti. “Zigošana” un ideja, ko tas pārstāv, dzīvo tālāk; tas joprojām liecina par dzīvotspējīgu stratēģiju, lai gūtu panākumus 2014. gada daudzplatformu ziņu telpās.

Un, lai gan mantras un metaforas var palīdzēt piesaistīt darbiniekus idejas vai projekta īstenošanai, tās var būt arī ļoti personiskas. Personas tos pieņem, lai palīdzētu izprast savu vadību, rediģēšanu un ziņošanu.

Marisa Nelsone ir CBC News digitālo mediju vecākā direktore. Nesen mēs runājām par izaicinājumiem vadīt viņas darbiniekus, veicot lielas izmaiņas, tostarp būtiski samazinot personāla skaitu. Viņa man pastāstīja par savu 'mastu'.

'Es iztēlojos sevi pie kuģa stūres,' viņa teica, 'un es stāvu ar muguru uz augšu pret kuģa mastu. Tas atspoguļo man vissvarīgākās vērtības — integritāti, empātiju, godīgumu — un atgādina, ka, virzoties uz priekšu, man ir jābūt uzticīgam šīm vērtībām neatkarīgi no tā, ar kādu izaicinājumu mēs saskaramies.

Es viņai jautāju, kāda loma šīm vērtībām bija viņas štatu samazināšanas vadībā. Viņa sacīja, ka centusies procesā iedvest empātiju, atcerēties, ka situācija viņas darbiniekiem negatīvi ietekmē cilvēkus un ka viņai ar katru cilvēku jātiek galā individuāli un ar līdzjūtību.

Papildus aizstāvībai par savām vērtībām Marisa sacīja, ka “masts” viņai palīdz arī no stratēģiskā viedokļa, atgādinot viņai, nodaļai virzoties uz priekšu, koncentrēties uz divīzijas mērķiem un netikt novirzītai no kursa.

Marisas stāsts man atgādināja vairākas metaforas, kas man palīdzēja censties būt efektīvam vadītājam.

Viens no tiem man palīdzēja tikt galā ar depresijas sajūtu, ko vairākkārt piedzīvoju apmēram trīs nedēļas pēc darba ar paaugstinātu atbildību pieņemšanas. Galu galā es sapratu, kāpēc. Depresija sakrita ar manu atziņu, ka neatkarīgi no tā, cik smagi es strādāju, es nevaru saņemt rokas ap personālu un tā darbu. Es nevarēju kontrolēt lietas.

Šodien es atskatos atpakaļ un saprotu, ka patiesībā bija labi, ka es nevarēju visu kontrolēt — kā lai cilvēki aug, ja ar viņiem manipulē kā ar marionetēm? Bet es atceros metaforu, ko izmantoju, lai aprakstītu savu stratēģiju šīs 'nekontrolējamās' darbības vadīšanai.

Es noteicu katru dienu uz pieskarties to.

Katru dienu es centos iesaistīt savus darbiniekus tādos veidos, kas radīja pārmaiņas. Varbūt es apmeklētu biroju. Varbūt es satiktos ar grupu, kas strādā pie uzņēmējdarbības. Varbūt man būs sarežģīta saruna. Vai varbūt es pavadītu rītu ar kolēģi no biznesa puses.

Tas bija mans ikdienas izaicinājums: kā es to varēju pieskarties organizācija tādā veidā, kas virzītu mūs uz priekšu? Ja es izvēlējos labi, man bija daudz lielāka ietekme uz mūsu darba kvalitāti, nekā tad, ja es būtu uzticējis un rediģējis katru stāstu.

The pieskarties metafora man palīdzēja.

Vēl viena metafora man palīdzēja, tāpat kā “masts” palīdz Marisai, atcerēties, ka vērtībām var būt svarīga loma, vadot darbiniekus grūtos pārmaiņu laikos.

Man metafora bija virkne klintis .

Tas bija vairāk nekā pirms 20 gadiem, kad es dzirdēju Wharton profesoru aprakstam, kā veiksmīgi vadītāji tradicionāli vadīja savas organizācijas pārmaiņu laikos.

'Uzņēmumi no stabilitātes periodiem pārcēlās uz balto ūdeni,' viņš teica. Un labākie CEOS veiksmīgi vadīja savas organizācijas cauri ūdeņiem, atpakaļ uz stabilitātes periodiem.

'Dāmas un kungi,' viņš turpināja, 'man jums jāzina viena lieta. Pārējā jūsu karjeras laikā nebūs nekas cits kā balts ūdens.

Profesors nezināja pusi no tā. 1993. gadā nebija ne iPod, ne planšetdatoru vai viedtālruņu. Patiesībā bija pagājuši tikai daži mēneši, kopš globālā tīmekļa programmatūra tika ievietota publiskajā domēnā. Iedomājieties, ka kāds šodien iesaka atgriezties pie stabilitātes periodiem.

Lai gan pēdējo divu desmitgažu laikā mēs esam devuši daudzus tehnoloģiskus brīnumus — mūsu spēja veidot un kopīgot žurnālistiku nekad nav bijusi tik liela, — tie arī ir apgrūtinājuši, ja ne neiespējami, ziņu nodaļas vadītājiem apsolīt saviem darbiniekiem dažas kādreiz pamata lietas. Tādas lietas kā paaugstināšana, paaugstināšana amatā un pat ilgtermiņa nodarbinātība.

Tātad, ko vadītājs var apsolīt personālam?

Vērtības. Jūs varat apsolīt saviem darbiniekiem, ka kopā jūs veidosit godīgu, precīzu, neatkarīgu un sabiedrībai izdevīgu žurnālistiku. Varat apsolīt, ka kopā jūs uzzināsiet lietas, kas jums noderēs tagad un tad, ja dosieties citur. Varat apsolīt, ka kopā jūs darīsiet darbu, kam ir jēga.

Un šeit ir metafora — šīs vērtības ir akmeņi, uz kuriem jūs šķērsojat balto ūdeni . Es iztēlojos šīs klintis un atceros vērtības, kas man ir visdārgākās.

Ne visi reaģē uz metaforām; daži cilvēki vēlas faktus, skaitļus un labi sakārtotu izklājlapu. Bet tik ilgi, kamēr žurnālistika ir tiecusies būt par sargsuni, spīdēt gaismu un dot balsi nebalsīgajiem, metaforas un mantras ir labi kalpojušas tās vadītājiem.

Iemācieties.